Decidir bajo ataque
Dos horas. La primera línea de la empresa enfrenta un incidente simulado y tiene que decidir bajo presión, con información parcial y contra reloj. Así se reparte el tiempo.
Se explica cómo funciona el ejercicio y qué se espera de cada participante antes de empezar.
La sala trabaja sobre el incidente. Cada quince minutos entra información nueva que cambia el cuadro y obliga a revisar lo decidido.
Se revisa lo que pasó con la sala todavía dentro de la situación, cuando las decisiones y sus razones están frescas.
Se ordena lo observado y se acuerda qué se lleva la organización del ejercicio.
El incidente que enfrenta la sala se construye sobre lo que hace la empresa y sobre cómo opera, para que las decisiones que se toman ahí sean las que se tomarían de verdad.
El ejercicio está ramificado. Las decisiones de la sala abren momentos distintos, y esas alternativas se planifican en la fase de diseño: el recorrido lo marca lo que la sala decide.
El ejercicio rinde cuando en la sala está la conducción de la empresa y las áreas que quedarían involucradas en un incidente real. La composición se define en conjunto, según cómo funcione la organización.
El ejercicio pone estas cinco sobre la mesa. Toda organización tiene que responderlas, tenga o no un área dedicada a cada una.
Cuándo la situación se convierte en crisis, quién toma el mando y a quién se informa.
Qué se protege primero y cuánto riesgo se está dispuesto a asumir.
Qué se dice, a quién y cuándo, mientras todavía se desconoce el alcance completo.
Si se sigue operando, se restringen servicios o se detiene la actividad. Y cuándo es seguro volver.
Quién determina que la crisis terminó, qué decisiones quedan registradas y quién responde por ellas.
El ejercicio observa, registra y evalúa cómo responde la organización. Lo que se entrega sale de ahí.
La situación y su evolución: qué información entró en cada momento y qué se hizo con ella.
Dónde se trabó el flujo de información entre las áreas, y dónde las responsabilidades quedaron poco claras.
Cómo se decidió, con qué información, qué demoró las decisiones y dónde apareció la incertidumbre.
Qué corregir primero para mejorar la respuesta ante una crisis real, y qué conviene sostener tal como está.
El ejercicio pone a prueba lo que la organización ya tiene.
Observa, registra y evalúa cómo responde la conducción cuando el incidente ya está pasando. La preparación es una instancia anterior y distinta.
El escenario se construye sobre la actividad real de la empresa, y está ramificado.
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